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刘洪兵

刘洪兵 暂无评分

管理能力 综合

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  • 查看详情>> 一、课程导入: 1、“买票难”的层层批示与“执行难” 2、“4万亿救市”为何难起波澜? 启示:执行的缺失——目标与结果的错位 二、“执行难”的四大真相——破解执行难题 1、真相一:战略落地靠的是执行,执行落地靠的是结果 案例:“哥伦比亚”号的悲剧 2、真相二:执行不是意识的问题,而是方法和工具的问题 3、真相三:执行不是能力的问题,而是机制的问题 案例:倪润峰——从纵横驰骋到四面楚歌 4、真相四:执行不是员工的问题,而是大小领导的问题 三、执行提升的七大方略——构建执行机制 1、方略一:定目标——给团队以赢的理由 案例:牛根生——有了目标不一定赢,但没有目标一定输 2、方略二:建团队——实现1+1>2的协同效应 评述:中国企业家团队的阴阳配 3、方略三:树规则——构建团队共存的机制 4、方略四:做动员——实现上下同欲者胜 影视观摩:不同的动员,不同的结果 5、方略五:明赏罚——克服人的天然惰性 案例:大将卫青与霍去病 6、方略六:善纠偏——始终保持正确的方向 7、方略七:勤总结——学会站在巨人的肩上 四、执行提升的四大工具——提升执行能力 1、目标管理——学会将战略可视化 2、时间管理——学会做最重要的工作 3、会议管理——学会高效的沟通技巧 4、人员管理——学会人才的“选、用、育、留” 五、结语 执行——从理念动员到彻底执行
  • 查看详情>> 第一单元:课程导入——认知领导、领导力、领导者 1、游戏一:乱世出英雄 2、游戏二:寻找领导者 3、游戏三:领导者脸谱 4、启示 第二单元:看穿领导力 一、领导的三环理论 1、五级领导者 案例:中关村教父 2、个性追随者 3、随机情景论 案例:柳传志与联想四少 二、领导力的六大维度 1、学习力与教导力 2、感召力与组织力 3、决断力与推行力 三、领导力修炼的33510模型 第三单元:领导力修炼的三大基本功 一、深度沟通能力 1、提升感召力——公众演讲能力教练 2、提升公信力——会议主持能力教练 3、提高影响力——人际沟通能力教练 二、高效激励能力 1、激励的基本原理及应用 2、愿景激励的四个关键步骤 案例:游过海峡的年轻人 3、文化激励的三大要素及四大方略 案例:五体投地的朝圣 4、授权激励及授权情景理论 三、团队教练能力 1、高效团队的六大特征 故事:雁行的启示 2、高效团队塑造的五大步骤 3、团队教练七步法 第四单元、领导力修炼的五项行为准则 1、以身作则 案例:曹操割发代首 2、共启愿景 案例:矿井下的生命之光 3、突破定式 案例:四渡赤水 4、使众人行 案例:索尼的裁员 5、激励人心 第五单元  领导力修炼的十项行为使命 1、寻找自己的个性 2、成为团队的榜样 3、勾画未来的图画 4、凝聚众人的奋斗 5、变换思考的角度 6、树立冒险的意识 7、确立共同的目标 8、增强下属的实力 9、认可他人的贡献 10、共庆团队的胜利
  • 2015-04-07
    查看详情>> 第一单元:战略与战略落地 一、战略及战略落地 1、战略不是设计出来的! 2、战略不落地等于空欢喜! 案例:缥缈的财富与股市梦 二、战略落地的四大“雾”区 1、盲人摸象与战略落地 2、战略落地的四大“雾”区 三、战略落地7+1 1、战略落地:斜坡球体 2、战略落地的7+1系统 第二单元:战略落地的七大系统 一、氛围塑造 1、文化的力量 案例:五体投地的朝圣 2、文化塑造的五大要素 3、文化塑造的四大方略 二、战略传导 1、战略是电,组织是网 案例:从“天上飞”到“屋里蹲”——牟其中的起伏人生 2、战略导向组织的五大关键任务 3、中国法人治理及治理结构 案例:江阴机械董事长被罢免的悲剧 三、战略监控 1、没有监控的战略必然腐烂 案例:安然倒闭——没有监督的经营层 2、战略监督的上行系统 3、战略监督的下行系统 四、强力激励  1、战略要落地,利益必先落地   案例:牛根生的“散财说”和张果喜的“献身说”  2、薪酬体系构建的两大核心内容  3、企业薪酬体系构建八步法 五、约束引导 1、包袱理论 2、绩效管理与两大“难点” 案例:绩效经理的难题 3、战略指标分解方法 4、中国式绩效沟通 5、让绩效出“成效” 六、资源整合 1、资源只有整合才有效力 2、预算的四大误区 3、预算的三大内容 4、预算的五种方法 七、能力修炼 1、第五级商业领袖与21世纪的领导力 案例:杨元庆、郭为、孙宏斌的成长启示 2、领导力修炼方略 第二单元:战略落地的一大核心——战略目标分解 一、战略目标解难 1、为什么要进行战略目标分解 2、战略目标分解为啥难? 二、战略目标分解的三三制 1、战略目标分解的三大机构 2、战略目标分解的三大维度 3、战略目标分解的三大原则 三、战略目标分解“四会两图一书一合同” 1、如何召开目标分解会议 2、如何运用战略地图进行目标分解 3、如何制订经营计划及撰写经营计划书 4、如何拟定及撰写年度目标责任书 5、战略目标分解的折线流程 四、战略目标分解中的常见误区及规避方略 1、单边误区——认为战略目标分解只是战略管理部门的事 2、数据误区——认为战略目标分解只是分解经营目标 3、准确误区——认为战略目标必须是准确无误的 4、固化误区——认为战略目标一经确定便不可动摇 (注:以上课程大纲为初步大纲,在使用时具体内容会根据参训者情况有所调整。)
  • 2015-04-07
    查看详情>> 一、课程导入: 1、他们的薪水为什么那么高?——经理人高薪情况讨论 启示:管理是一种技能和资源,管理是有价值的! 第一单元:从业务骨干到新任经理人 一、我是谁?我要到哪里去? 1、新任经理人的角色定位 2、新任经理人的关键职责 3、新任经理的六种死法 二、什么是管理 1、从日常生活看管理 2、管理的本质是什么 3、管理的四项关键职能 三、什么是管理者 1、管理者与经理人 2、经理人的五级进阶 3、经理人成功的关键因素:岗位、团队和自身因素 第二单元:带人的能力——新任经理人领导力修炼 一、领导力的感性认识 1、游戏一:乱世出英雄 2、游戏二:寻找领导者 3、游戏三:领导者脸谱 4、启示:事情并不像你想象的那样 二、看穿领导力 1、领导的三环理论 2、领导力的六大维度 三、领导力修炼的三大基本功 1、深度沟通能力 2、高效激励能力 3、团队教练能力 四、领导力修炼的五项行为准则 1、共启愿景 2、以身作则 3、突破定式 4、使众人行 5、激励人心 第三单元   做事的能力——新任经理人执行力修炼 一、个体执行力提升的四大工具 1、PDCA管理——学会做事的方法 2、时间管理——时间效能最大化 3、高效沟通——保持信息共享 4、有效授权——让别人完成你的工作 二、个体执行力提升的四项行为准则 1、结果导向 案例:请给我结果 2、认真主义 案例:哥伦比亚号悲剧 3、持续学习 案例:松下幸之助的“板寸” 4、依靠团队 案例:“神七”飞天背后 三、组织执行力提升的六大方略 1、方略一:定目标——给团队以赢的理由 案例:长征的胜利 2、方略二:建团队——实现1+1>2的协同效应 案例:中国团队的数字“魔咒” 3、方略三:树规则——构建团队共存的机制 案例:割发代首谁之过? 4、方略四:明赏罚——克服人的天然惰性 案例:海盗的战斗力 5、方略五:想办法——随时解决工作难题 故事:班组长与博士团 6、方略六:树文化——氛围决定行为 案例:宗教的秘密 (注:以上课程大纲为初步大纲,在使用时具体内容会有调整。)
  • 2015-04-07
    查看详情>> 一、战略及战略落地 1、战略不是设计出来的! 2、战略不落地等于空欢喜! 案例:7500亿的救市计划与股市起伏 二、战略落地的四大“雾”区 1、盲人摸象与战略落地 2、战略落地的四大“雾”区 三、战略落地的七大系统 1、战略落地:斜坡球体 2、战略落地的七大系统:两推两拉三大支撑 四、战略传导 1、战略是电,组织是网 案例:从“天上飞”到“屋里蹲”——牟其中的起伏人生 2、战略导向组织的五大关键任务 3、中国法人治理及治理结构 案例:职业经理人:从“挺立潮头”到“在烈火中永生” 五、资源整合 1、资源只有整合才有效力 2、预算的四大误区 3、预算的三大内容 4、预算的五种方法 六、战略监控 1、没有监控的战略必然腐烂 案例:安然倒闭——没有监督的经营层 2、战略监督的上行系统 3、战略监督的下行系统 七、薪酬激励  1、战略要落地,利益必先落地         案例:牛根生的“散财说”和张果喜的“献身说”  2、薪酬体系构建的两大核心内容  3、企业薪酬体系构建八步法 八、约束引导  1、包袱理论 2、绩效管理与两大“难点” 案例:绩效经理的难题 3、战略指标分解方法 4、中国式绩效沟通 5、让绩效出“成效” 九、文化氛围 1、文化的力量 案例:五体投地的朝圣 2、文化塑造的五大要素 3、文化塑造的四大方略 十、能力修炼 1、第五级商业领袖与21世纪的领导力 案例:杨元庆、郭为、孙宏斌的成长启示 2、领导力修炼方略
  • 2015-04-07
    查看详情>> 一、课程导入: 神七飞天的技术突破 山田本一的马拉松夺冠秘决 启示: 目标不分解,一切是空谈; 战略目标分解是战略实现的必须前提 二、战略目标分解的两大基本前提 1、前提一:清晰的战略规划及经营目标 2、前提二:明晰的组织结构及运营方式 三、战略目标分解的三大管理机构 1、目标确定者——董事会 2、目标分解者——经营层 3、目标推行者——各层级管理者 四、战略目标分解的三大维度 1、维度一:时间维度——在什么时间做 2、维度二:空间维度——由谁来做 3、维度三:内容维度——做什么 五、战略目标分解的三大原则 1、原则一:责、权、利相对应原则 2、原则二:长、中、短相结合原则 3、原则三:高、中、基相互动原则 六、战略目标分解方法—— 一图、四会、一书、一合同 1、一图——战略地图及使用技巧(如何运用战略地图进行目标分解) 2、四会——董事会目标确定会、经营层目标协调会、董事会计划质询会、年度目标签订会(如何召开目标分解会议) 3、一书——经营计划书及撰写技巧(如何制订经营计划及撰写经营计划书) 4、一合同——目标责任书及签订技巧(如何拟定及撰写年度目标责任书) 七、战略目标分解的折线流程 1、战略目标分解的折线流程 2、战略目标分解流程的关键节点及注意事项 八、战略目标分解的两大保障体系及构建技巧 1、预算管理体系及构建技巧 2、绩效评估体系及构建技巧 九、战略目标分解中的常见误区及规避方略 1、单边误区——认为战略目标分解只是战略管理部门的事 2、数据误区——认为战略目标分解只是分解经营目标 3、准确误区——认为战略目标必须是准确无误的 4、固化误区——认为战略目标一经确定便不可动摇 十、答疑及讨论
  • 2015-04-07
    查看详情>> 一、课程导入 1、中国为什么没有长寿企业 2、联想换帅引发的思考 3、文化的力量 启示:没有文化力就没有竞争力;没有卓越的企业文化就无法真正比肩世界级企业 二、企业文化也是生产力 1、什么是企业文化 2、企业文化真能转化为利润吗 3、企业文化建设的四大痛点 4、企业文化建设的三大过程 三、企业文化的五大要素 1、要素一:价值观 2、要素二:英雄人物 3、要素三:典礼仪式 4、要素四:企业环境 5、要素五:文化网络 四、企业文化建设的三大组织 1、企业文化领导小组 2、企业文化管理部门 3、企业文化先导小组 五、企业文化建设的四大原则 1、一把手原则 2、全员性原则 3、长期性原则 4、变革性原则 六、企业文化建设的四条主线 1、产品线及其推行策略 2、活动线及其推行策略 3、培训线及其推行策略 4、传播线及其推行策略 七、企业文化管理体系构建 1、企业文化管理的 1+4 系统 2、企业文化整合策略 3、企业文化变革与创新
  • 查看详情>> 第一章目标管理的重要性 1、什么是目标? 2、什么是目标管理? 第二章如何制定目标管理? 1、好目标的三大特征 2、设定目标的七个步骤 3、从目标到计划 案例研讨 第三章计划制定 1、计划的意义 2、做计划的常用工具 案例研讨:有效的计划制定 第四章计划管理 1、充分有效授权:自我控制、自我激励——有效解码 2、随时紧跟(走动式管理)——及时汇报 3、及时总结——不断改进 4、目标实施中如何进行有效授权 5、经理人目标实施的责任:随时、随地的辅导和激励下属 案例研讨 第五章目标与计划总结管理:总结、评价、奖惩与改进 1、如何进行目标实施的总结与评价(成果考评) 自我总结 团队总结 团队间互评 上级评价 有效召开总结会议 2、结果的运用:有效的目标奖惩 3、PDCA循环:制定目标改进计划 案例研讨 第六章总结与交流

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