查看详情>> 模块一：采购转型与角色定位 (一)中国制造型企业宏观形势分析 (二)采购面临的艰巨挑战 (三)采购转型 (四)采购部-成本降低的发起人与组织者 (五)采购成本的削减、管控、压缩区分 (六)采购成本杠杆与杠杆率计算 (七)为何以供应链视角做TCO (八)如何以利润视角定位采购成本 (九)采购成本柔性化 模块二．采购总成本与管理策略 (一)价格、成本和价值 (二)何谓采购总成本TCO？ (三)总成本TCO构成 (四)生命周期成本（LCC)对TCO的影响 (五)成本管控的不同境界：无、削、压、控 (六)采购物质如何科学分类管理 (七)供应商定位方法 (八)采购成本管控四种不同策略 模块三．采购成本分析与分解 (一)采购成本分解 (二)供应商的定价方法 (三)“料”的分析与常见陷阱 (四)“工”的分析与常见陷阱 (五)“费”的分析与常见陷阱 (六)供应商报价陷阱 (七)原材料采购成本分解 (八)案例：设备选型分析 (九)案例：电子零件采购员对供应商的成本分析 (十)案例：某企业采购成本分析管理制度 模块四．采购成本控制技法（上） (一)实战技法一：联盟合作，价值创造 企业实例：天津外企不花钱买到员工工作服，免费更换 (二)实战技法二：关掉成本水龙头-采购需求管理（源头削减） 企业实例：跨部门PR全程管控降本（附工具表格） 案例解析：500强日企社长如何处理部门办公桌PR (三)实战技法三：不花冤枉钱---VE/VA+TearDown实现采购性价比 企业案例：VE/VA分析及应用（表格） (四)实战技法四：采购四化，整合再整合，集中再集中—CD20%-30% 企业案例：海尔一化削减电缆采购成本20%， 企业案例：丰田二化削减采购成本30% (五)实战技法五：EPI+ESI，改变机制 企业实例：德国上市民企引入ESI进行外包装设计 企业实例：涂料供应商为何愿帮主机厂提降本建议？ 模块五．采购成本控制技法（下） (一)实战技法六：成本下降不反弹：输出管理帮供应商降成本 企业案例：方太帮扶供应商推精益体系 (二)实战技法七通过电子竞价采购压缩成本 企业案例：科龙绞肉机，降成本35% 企业案例：国企引入一采通采购管理软件 (三)实战技法八：优化采购过程降成本 企业案例：VMI+物流整合 (四)实战技法九：防腐败，保廉洁，规避风险 企业案例：安徽某民企集团的阳光采购案例（采购快报文本） (五)实战技法十：组织保证、员工活力、绩效激励 企业案例：格兰仕采购成本降低活动的组织保证 企业实例：采购部门目标管理卡（表格） 企业案例：美的采购成本降低活动的策划 模块六．通过采购谈判压缩成本 (一)采购谈判对成本降低的影响 (二)实效的谈判新模式与“赢”思维 (三)成功谈判的三个特征 (四)谈判前的准备 (五)工具表格：谈判策划与实施工作表 (六)RP、WOP、ZOPA与BATNA (七)如何布局、造势、用术 (八)谈判的三个重要因素、三个重要节拍 (九)采购人员谈判常犯的六种错误 (十)开场：采购一招制敌的三个字 (十一)中场：不断探究底价的魔力词汇 (十二)终局：锁定成果与备忘 (十三)降低成本的谈判精典话术 (十四)回归谈判原则

查看详情>> 第一模块：新形势下供应商质量管理 一、质量惨剧：利达玩具因供应商20公斤不合格色粉而覆灭 二、供应链三大风险与三大误区 三、质量损失沿着供应链十倍速放大 四、新质量观与新质量语言 五、供应商质量管理新发展趋势 六、零缺陷导入供应商质量管理体系 七、SQM管理结构（蝴蝶型/扁担型/钻石型） 八、新形势下供应商质量管理框架 第二模块：供应商审核与诊断与监控 一、供应商调查技巧 二、三类型审核（体系、过程与产品）区别与时机 三、挑专家、建团队、分好工，执行要点 四、让现场审核不走过场 五、供应商五处必看，一针见血 六、问、查、看、记，专业求真、“点穴”审核 七、审核结果与改进计划的落实 八、建立病历-QFD+QCP 九、易发问题监控、预测+对策地图 第三模块：供应商质量提升与关系处理 一、SQE角色与职责 二、SQE工作资源图 三、供应商4M变动示警与联动 四、8D应用真正解决问题（范例） 五、实施供应商品质自主保证 六、实施供应商考评 七、考评后的激励奖惩手段 八、如何跨部门联动

查看详情>> 模块一：班组长角色认知 (一)班组在企业中的地位与作用 (二)新形势下企业对班组长的要求与期待 (三)将熊熊一窝-班组长作用与使命 (四)二责三有-班组长的职责 (五)班组长对权力和义务的把握 (六)三大角色九种类型-班组长角色认知 (七)画像：员工心中理想的上司 (八)画像：上司心中理想的部属 (九)班组长ASK-123456胜任素质模型 (十)班组长八大管理技能 (十一)班组长四种意识 (十二)班组长五种心态 (十三)班组长现状与问题 (十四)两大不自然转变：从员工到班组长 (十五)两大不自然转变：从技能到管理 (十六)不称职的主管表现 (十七)班组长的职业化 (十八)案例：TWI日本训练体系对比分析 模块二：班组长人际关系与沟通能力 上篇：启下先承上，做好下属，辅佐上级 (一)做好下属比管好下属更重要 (二)对上司角色正确认知，职业化定位 (三)“尊师方能信道”，尊重与感恩的心态 (四)获得领导工作认同之道 (五)工作无借口,执行无条件 (六)让上司知道--工作进度，主动汇报 (七)让上司轻松—建立默契，主动学习 (八)让上司成功—成就上司，成就自己 (九)让金字发光---工作三有，升值升职 (十)案例：为员工争福利的王班长为什么失败 下篇：带人待心，管事理人，激励下属 (一)“富士康十三跳”-中国企业管理的新时代 (二)80后、90后员工分析 (三)一线管理者“管“与”理”的挑战 (四)如何贯彻严肃的“爱” (五)下属的“待”与“带” (六)员工类型与管理策略 (七)员工激励三大方法 (八)员工沟通的黄金法则与白金法则 案例讨论：问题员工如何管理 第三模块：班组长一日管理 (一)从海尔班组长的七项职责说起 (二)班组管理6大要素 (三)班组管理考核8项KPI (四)班组三项基本管理制度 (五)班组一日管理与PDCA (六)班前准备 ①班前会议 ②班组生产计划制定与掌控 ③产前准备与任务分配 案例分享:《班前准备查检表》 (七)班中控制 ①三现查核 ②问题解决 案例分享:《班中控制查检表》 (八)班后总结 ①班后总结，报表管理 ②高效交接班 案例研讨:王班长一日表现评价 实例分享:《班组日清表》 第四模块：班组长现场管理技能精粹 (一)班组长现场管理的基本功---5S 1.优秀企业5S成查展示与推动启示 2.5S进阶：目视化与防呆实施方法 (二)现场安全教育与KYT (三)班组设备保全技法TPM 1.设备点检如何顺利执行 2.自主保养如何避免流于形式 3.SMED设备快速换型（模）八步法 (四)现场质量管理 1.现场质量管理五大控制点 2.现场质量管理的八道防线 (五)一线管理者现场改善技能 1.重新认识现场九大浪费 2.现场管理的三大改进方向 3.现场改善的工具：ECRS+IE 4.改善四阶段 5.案例练习：日产训TWI现场作业改善练习 (六)现场问题解决 1.现场问题分析 2.七步现场问题解决 案例：某500强推进合理化改善，塑造学习型班组

查看详情>> 第一讲：理念篇 目标及收益： 让供应商理解 1.供应商提升管理水平的紧迫性 2.供应链发展最新趋势 3.供需双方伙伴双赢理念 4.供应商扮演的角色分析(一)生产型企业环境与趋势分析 (二)打猎故事的三个版本 (三)对内向经营管理要效益 (四)内部推行精益生产实现持续改善之道 (五)对外借力供应链管理 (六)借力客户，合作共赢 (七)与温总理对话供应商关系（录像） (八)伙伴关系参与供应链分工协作 (九)“质”赢天下，“期”心协力 (十)供应商扮演的角色分析 (十一)供应链发展最新趋势 (十二)供应商对客户的八个方面支持 (十三)避免供应链风险（Q质量.S供应.） (十四)供应商配合的常见问题 (十五)标杆企业合作案例 第二讲：实操篇 目标及收益： 1.供应商如何在服务上支持客户 2.供应产品质量提高之道 3.提升交货及时之道 4.共同降低成本，创造价值之道 一.供应商如何在服务上支持客户 二．提高产品质量之道 1.提高质量就是降低成本（质量成本） 2.借客户资源构筑零缺陷质量体系 3.如何做好质量策划 4.如何做好质量控制 5.如何做好质量改进 6.JQE与CP落实客户标准 7.8D的彻底实施杜绝再发 三．提升交货及时之道 1.建立库存信息与计划共享机制 2.供应商管理库存VMI的深入 3.如何实施CPFR 四.与客户一道降低成本之道 1.实例：VA/VE削减产品成本 2.实例：ESI供应商参与产品研发 3.实例：协同降低交易及物流成本 4.向客户合理化建议与信息共享 五．总结与答疑

查看详情>> 模块一．采购转型与角色定位 (一)中国制造型企业宏观形势分析 (二)采购面临的艰巨挑战 (三)采购转型 (四)采购部—成本降低的发起人与组织者 (五)采购成本的削减、管控、压缩区分 (六)采购成本杠杆与杠杆率计算 (七)为何以供应链视角做TCO (八)如何以利润视角定位采购成本 (九)采购成本柔性化 模块二．采购总成本与管理策略 (一)价格、成本和价值 (二)何谓采购总成本TCO？ (三)总成本TCO构成 (四)生命周期成本（LCC)对TCO的影响 (五)成本管控的不同境界：无、削、压、控 (六)采购物质如何科学分类管理 (七)供应商定位方法 (八)采购成本管控四种不同策略 模块三．采购成本控制技法（上） 实战技法一：联盟合作，价值创造 企业实例：天津外企不花钱买到员工工作服，免费更换 实战技法二：关掉成本水龙头-采购需求管理（源头削减） 企业实例：跨部门PR全程管控降本 案例解析：500强日企社长如何处理部门办公桌PR 实战技法三：不花冤枉钱——VE/VA+TearDown实现采购性价比 企业案例：VE/VA分析表格及应用 实战技法四：采购四化，整合再整合，集中再集中——CD20%-30% 企业案例：海尔一化削减电缆采购成本20%， 企业案例：丰田二化削减采购成本30% 实战技法五：EPI+ESI，改变机制 企业实例：德国上市民企引入ESI进行外包装设计 企业实例：涂料供应商为何愿帮主机厂提降本建议？ 模块四．采购成本控制技法（下） 实战技法六：成本下降不反弹：输出管理帮供应商降成本 企业案例：方太帮扶供应商推精益体系 实战技法七：通过采购谈判压缩成本 企业案例：科龙绞肉机，降成本35% 电子竞价工具在降低采购成本中的应用 实战技法八：优化采购过程降成本 企业案例：VMI+物流整合 实战技法九：防腐败，保廉洁，规避风险 企业案例：安徽某民企集团的阳光采购案例 企业案例：国企引入一采通采购管理软件 实战技法十：组织保证、员工活力、绩效激励 企业案例：格兰仕采购成本降低活动的组织保证 企业实例：采购部门目标管理卡 企业案例：美的采购成本降低活动的策划

查看详情>> 模块一：战略采购 (一)企业之痛-企业外部的残酷环境 (二)采购在供应链战争中的重要作用 (三)区分并理解供应链、采购、物流 (四)采购面临的三大挑战 (五)组织对采购的期望分析 (六)采购的新定义与内涵 (七)采购分类方式及执行要点 (八)采购6R如何具体体现 (九)采购人员的困惑与表现 (十)战略采购与价值金字塔 (十一)采购的角色定位 (十二)采购人员素质模型 模块二：采购情境：流程与执行要点 (一)二段式采购流程 (二)系统化的采购流程执行要点 (三)采购人的一日工作描述 (四)角色扮演：接到了一项新采购任务 (五)PMC-PR-RFQ-PO-实施各步详解 (六)要结果也要过程 (七)采购需求确定 (八)采购市场调查 (九)采购计划编制与调整 (十)供应商开发与选择、 (十一)成本分析、谈判与合同签订 模块三：供应商开发、评估与关系管理 (一)Kraljic组合模型分类与策略 (二)强势供应商管理策略 (三)瓶颈供应商管理策略 (四)潜在供应商搜寻与调查 (五)供应商评估原则与流程 (六)供应商评估方法 (七)供应商现场审核实效经验分享 (八)供应商绩效考评意义、权重与误区 (九)根据供应商绩效跨部门联动实施奖惩 (十)海尔的供应商分类及管理办法（范本） (十一)西门子供应商关系15条原则 模块四．采购成本分析与降低技能 (一)总成本的冰山模型 (二)所有权成本、取得成本与取得后成本的分析 (三)采购成本分析的工具：TCO和LCC (四)供应商的定价方法 (五)识破供应商报价9大陷阱 (六)案例：电子零件采购员对供应商的成本分析 (七)企业采购成本失控的两大源头 (八)如何应对企业采购PR乱象(散、随、乱、急) (九)VA/VE+TearDown工具的应用 (十)行之有效的降低采购成本的十个方法 模块五：前沿模式应用 (一)招标采购概述 (二)公开招标与邀请招标 (三)招标采购的适用范围 (四)招标实施步骤要点 (五)围标、串标问题预防 (六)案例：中国移动TD-SCDMA招标 (七)JIT采购 (八)案例：准点供应，直送工位模式 (九)供应商库存管理VMI (十)如何有效推行集中采购 (十一)电子化采购 (十二)国际化采购 模块六．双赢采购谈判技巧 (一)采购谈判水平测试与评价 (二)实效的谈判新模式与“赢”思维 (三)成功谈判的三个特征 (四)谈判前的准备（黄金工作表法） (五)RP、WOP、ZOPA与BATNA (六)如何布局、造势、用术 (七)谈判的三个重要因素、三个重要节拍 (八)开场：采购一招制敌的三个字 (九)中场：不断探究底价的魔力词汇 (十)终局：记录总结与恭喜 (十一)话术与身体语言解读 (十二)与外国人谈判 模块七：采购人员合同与风险管理 (一)合同与订（定）单、质量协议、供应商须知 (二)企业的合同管理流程 (三)合同风险管理 (四)案例：公章与授权管理 (五)采购人员必会的法律知识 (六)无效合同/可变更合同/可撤消合同/ (七)合同约定不明的处理/格式合同 (八)违约责任承担 (九)仲裁/调解/诉讼的区别与选择 (十)诉讼时效的规定 模块八：采购工作绩效提升 (一)采购人员的职业操守 (二)采购人员的时间管理 (三)采购人员的计划能力 (四)采购人员的人际关系 (五)采购人员如何与供应商沟通 (六)采购人员如何与仓库、品质沟通 (七)采购工作的注意事项 (八)采购工作如何出成绩与职业发展 (九)采购人员的自我保护 (十)案例：某集团采购部的阳光采购

查看详情>> 模块一：新形势下的供应商质量管理 (一)案例与启示：利达玩具与丰田召回门解析 (二)供应商质量管理发展趋势 (三)供应商质量管理所面临的挑战 (四)精益生产对SQM的要求 (五)供应链风险管理对SQM的要求 (六)过时的SQM理念与做法 (七)如何与供应商达成零缺陷共识 (八)供应商质量与成本之争的解决 (九)SQM管理现状与常见问题 (十)SQM管理结构（蝴蝶型/扁担型/钻石型） 模块二．供应商管理策略 (一)采购PFMEA与涉及的质量问题 (二)Kraljic组合模型进行采购物质分类 (三)组织对供应商的吸引力判断 (四)一般产品/瓶颈产品/杠杆产品/战略产品管理策略 (五)供应商管理加减乘除 (六)强势瓶颈供应商管理策略 (七)海尔的供应商分类及管理办法（范本） (八)西门子供应商关系15条原则带来的启示 (九)供应商开发过程中寻优、调全 模块三：供应商质量审核与诊断 (一)三类型审核（体系、过程与产品）区别与时机 (二)挑专家、建团队、分好工执行要点 (三)让现场审核不走过场 (四)供应商五处必看，一针见血 (五)问、查、看、记，专业求真 (六)审核结果与改进计划的落实 (七)对供应商“点穴”过程审核 (八)建立病历-QFD+QCP (九)易发问题预测+对策地图 (十)作坊式供应商管控体系 模块四：产品从样品到批量质量管控 (一)样品件与生产件的区别 (二)样品件要实现的3个作用 (三)样品件承认流程与要点 (四)生产件批准程序PPAP的含义与适用范围 (五)PPAP的提交要求与要点 (六)PPAP与FMEA、SPC、MSA、APQP的关联 (七)小批量试生产质量管理要点 (八)供应商批量生产监控手段 (九)包材、塑胶、五金件质量监控方法（500强工具范本） (十)质量保证协议的编制（范本） 模块五.IQC与质量检验系统与业务 (一)质量检验系统构成 (二)企业常见错误检验方法 (三)MIL-STD-105EGB2828-2003）适用条件 (四)课堂练习：GB2828抽样与错误分析 (五)正常、加严和放宽检查转化规则 (六)新发展趋势：零缺陷抽样计划-1916 (七)免检不免责-免检体系构建 (八)例行试验与全项目检测的时机 (九)正确的测试方法：（附着力、硬度等5项测试方法） (十)驻厂检验设计与管理（国内标杆企业管理文件范本） (十一)第三方检测介绍 模块六．SQE角色与工作计划 (一)SQE在供应商质量管理中的角色与职责 (二)SQM下的SQA与SQE、IQC角色分工 (三)SQE胜任素质与三能要求（沟通、人际关系、项目管理） (四)ISO9001与QS9000、TS16949体系理论与实践能力 (五)SQE的其他要求 (六)SQE资源地图 (七)SQE+JQE体系 (八)供应商诊断与辅导 (九)工具型案例：全球最大显示器生产厂商（台企）SQE人员素质要求、职责与工作计划表 (十)SQE人员的职场注意事项与职业发展 模块七．供应商质量问题处理与改进 (一)问题发生与解决5Why+5W2H与三现、三不主义 (二)8D的含义及由来及实施8D的目的 (三)8D与CLCA过程解析与各步骤要点 (四)案例：某上市通讯产品公司应用8D有效解决供应商质量问题过程 (五)对供应商“点穴”审核-产品过程审核 (六)产品过程审核方法 (七)供应商控制计划CP要求 (八)SQE品质计划与供应商辅导 (九)供应商4M1E变动识别、控制与联动 (十)实施供应商品质主自保证：来料合格率从92.0%提到99.5%全过程（基准书范本） 模块八．供应商绩效评价与关系管理 (一)供应商考评意义 (二)考评KPI (三)考评权重设置 (四)考评后的优秀供应商激励方法 (五)考评后的列管供应商管理方法 (六)供应商质量月报制、供应商须知(范本) (七)案例：知名企业的供应商质量大会策划 (八)专题解答：作坊式供应商的质量管控方法总结 (九)专题解答：如何提升质量同时降低采购成本总结 (十)专题解答：如何根据供应商绩效跨部门联动实施奖惩促改进

查看详情>> 一、案例分析 1.演练与问题讨论 二、如何构建高效的研发团队 1.研发人员的特点 1）研发人员智商高、逻辑思维能力强 2）不善沟通，想法隐藏较深 3）流动意向比较明显 4）绩效差距比较大 5）研发人员不服管 2.研发人员的素质模型 1）研发人员的冰山素质模型 2）优秀研发人员的常规素质要求 3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型 4.高效研发团队应该具备的特点 1）沟通良好 2）协调并行工作 3）高效决策、快速执行 5.如何保持研发人员的斗志和激情？ 6.研发团队的分类：部门团队和项目团队 1）部门团队的特点——常设机构 2）项目团队的特点——临时组织 3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成 7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分 8.业界公司研发团队的构成（案例） 9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段） 10.如何培养研发团队的精神 11.研发团队的冲突管理 1）研发团队常见的冲突（案例） 2）产生冲突的原因分析（案例） 3）如何处理研发团队的冲突（案例） 12.团队沟通中要注意的问题 1）有益的团队成员行为（案例） 2）有害的团队成员行为（案例） 13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员 1）指挥倾向型 2）思考倾向型 3）关系倾向型 4）听命行事型 14.打造高效研发团队的几个关键要素 1）选——招聘调配 2）育——培训开发 3）用——绩效管理 4）留——报酬认可 15.演练与问题讨论 三、如何选对研发人员 1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的 1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期 2）如何让合适的人上车 3）如何识别不同员工的动机 4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远 2.研发招聘的规划和公司业务如何结合 1）研发招聘需要提前期 2）研发人员上手需要较长时间 3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工 1）专业的人做专业的事情 2）研发招聘的流程设计 3）部门经理和HR在招聘中如何分工 4.研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？ 1）基本素质面试 2）专业的纵深度（谁来干？） 3）专业的横向跨度 4）冰山下面的职业素养（拍板的人） 5.应届生的面试 6.社招人员的面试 7.研发人员的背景调查（HR做的事） 1）如何识别假文凭、假的工作经历？ 2）如何识别“说的比干的好听”？ 8.研发如何挖人 1）如何甄别合适的空降兵 2）挖团队和挖个人的好处与坏处 3）挖来的空降兵如何融入公司 9.怎么解决“打少林拳的人上了武当山”？ 10.技术型公司的特点 1）从研发向其他部门输送人才 2）内部的人才流动机制 11.演练与问题讨论 四、如何培养研发人员 1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值 1）人才的梯队建设 2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上 3）发挥个人专长 2.区分不同的人的特点 3.研发职位说明书 1）职位说明书的标准 2）如何进行职位的评估 3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书 4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理 1）技术任职资格管理的标准 2）技术职位族的划分 3）系统工程师的任职资格标准（案例） 4）项目经理的任职资格标准（案例） 5）软件工程师的任职资格标准（案例） 6）硬件工程师的任职资格标准（案例） 5.案例分析：某案例公司的研发职位系列 6.研发人员的能力测评 7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分 1）研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系 2）在干中学，在学中干 3）研发人员培养积分卡 8.几类关键研发人员的培养 1）研发项目经理 2）系统工程师 3）技术专家 9.研发体系的课程设计 1）产品经理和项目经理资源池的课程体系 2）各专业职能领域的资源池的课程体系 3）培训课程如何结合公司的业务进行开发 10.经验案例库与规范库 11.研发人员培养的过五关斩六将 12.新员工培养的思想导师制 1）思想导师制的设计 2）思想导师制的执行 3）思想导师制给公司带来的收益 13.系统化的培养研发人员方法 1）资源池管理方法 2）岗位轮换 14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划 15.讨论与演练 五、如何用好研发人员 1.把合适的人放到合适的工作岗位上 1）如何用人之长 2）发挥优势 2.用好研发人员的关键是做好绩效管理 1）价值创造、价值评价、价值分配的关系 2）如何激发研发人员的斗志和潜能 3.研发绩效管理的独特性 1）创新型工作的特点 2）研发人员的特点 3）研发绩效管理的原则 4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈） 5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？ 6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实 1）KPI指标制定的方法 2）KPI指标如何往下分解 3）员工的个人绩效承诺如何制定 7.如何产生好的绩效 1）以主业务的发展带动员工的成长 2）研发人员绩效的跟踪和辅导 3）研发人员绩效的评价与反馈 8.研发人员的能力和态度的4象限 9.如何用好几类关键的研发人员 1）研发项目经理 2）系统工程师 3）技术专家 10.技术任职资格认证及晋升 1）任职资格管理的制度和流程 2）如何进行资格认证 3）如何进行资格晋升 11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案 12.讨论与演练 六、如何留住研发人员 1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？ 2.研发人员离职的原因有哪些？ 3.研发人员离职的征兆 4.研发人员离职均是找到了下家 5.留人的误区 1）什么人该留，什么不需要留 2）如何留下核心员工 3）请神容易，送神难 4）研发人员的合理流动对公司的正面影响 6.如何做好研发人员离职面谈 1）“先休息一段时间再说”是空话 2）“我对公司挺满意的！”是废话 3）离职面谈的步骤和需要注意的问题 7.通过事业留人的操作方法 1）让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标 2）如何建立员工职业生涯发展路径 3）如何协助员工实现职业生涯目标 8.通过待遇留人的操作方法 1）全面薪酬管理 2）薪酬给付的艺术 3）如何检讨和维持薪酬的激励性 4）股权激励的操作方式 9.通过感情留人的操作方法 1）如何应用非经济性激励 2）非经济性激励中部门经理的责任 10.讨论与演练 七、总结 1.高效研发团队给公司带来的价值 2.通过主业务的发展带动员工的成长 3.所有的管理方法均是手段，业务是关键 4.巨变的时代“花无百日红”，需结合实际，融汇贯通