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段磊

段磊 暂无评分

人力资源 薪酬管理

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  • 段磊
  • 所在地: 北京市 东城
  • 擅长领域: 薪酬管理 企业文化
  • 所属行业:商业服务 专业服务/咨询(财会/法律/人力资源等)
  • 市场价格: (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:《新经济下战略绩效管理与创新》2016版 《战略解码与战略规划》 《组织管控优化与设计》 《流程管理与制度建设》 《企业文化建设与实施方略》 《薪酬管理与股权激励设计》 《中层管理者职业素养与技能训练》 《非人力资源经理的人力资源管理》 《情商与领导力》

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  • 查看详情>> 培训对象 中层干部 基层主管 课程收获 帮助学员自我分析,让学员掌握自己的性格特征; 推动学员改善个人行为风格; 帮助学员更好地认识他人,赢得良好人际; 帮助学员获得积极良好的工作状态; 促进学员培育阳光心态 课程大纲 分享感悟:在团队讨论的基础上,将小组讨论结果在全体学员中分享,让其他同事共享学员的感悟; 讲师点评:点评各个团队的讨论结果,从心理学、管理学的角度做出点评和总结。 课程执行方案 破冰踏上心灵之旅 活动:友谊STROKE 活动:生日排序分组 自我分析与重塑 测一测:你的性格是什么 TA,一种的心理学的方法 PAC:你心灵深处的父母、成人、儿童性格 分析:你的性格优势和弱点 自我重塑,未来的发展方向 认识积极心态 心态的重要作用 消极心态的危害 积极心态的好处 积极心态塑造 活动:发现你的价值观 案例:1000名美军战俘的命运 积极心态的思维模式 案例:Frank的自由选择和积极心态 电影:《美丽人生》的启示 快乐工作的技巧 注入积极能量 活动:心灵STROKE 分享:活在当下的秘诀
  • 查看详情>> 培训对象 总部各部门负责人、下属企业企管部门负责人 课程收获 通过学习,使得学员掌握集团管控体系设计、运行的基本概念、知识和技能。 课程大纲:  模块一:集团企业与母子公司管理  1、集团运作,集团的运作特点  集团四种管理模式、集团化运作趋势  集团及其发展规律、中国式集团化运作之路  2、什么是管控?管控的运作特点  集团的优势与劣势、集团管理的难题、集团难以管好的原因  集团管控解决的问题、几种常见的管控类型  3、总部组织改造、子公司改造  改造母子公司、总部建设  子公司改造、母子公司之间工作配合方式改造  模块二:管控体系设计及运行  1、如何系统、自觉的构筑集团管控体系  一般情况下母公司管住子公司的几种方法;新趋势下,如何构筑集团管控体系  集团管控体系构筑的一般步骤  2、集团管控体系设计  建立多个子体系复合的管控体系  管理类管控子体系、业务类管控子体系、辅助类管控子体系  集团管控机制的设计  3、集团管控体系运行  对子公司的管控、对合资公司的管控、新并购公司的管控  内部交易的设计与管理、合理避税、子公司产权运作、对上市公司管控  模块三:管控落地-制度建设、管理流程再造与风险管理  1、管控体系落地的必要支持手段  2、制度建设与制度管理  什么是制度、分层分类的制度管理  制度体系评审、框架设计与制度优化  3、管理流程再造  什么是流程再造  管理流程再造的步骤与方法  4、风险管理  风险问题的提出,企业风险的识别,风险管理  基于COSO模型的风险管理体系设计  模块四:集团企业人力资源规划与管控  1、集团企业人力资源管理的特点  2、集团人力资源管理的组织形式、责任界定与权限安排  集团本部、专业集团或区域集团、经营单元  3、集团人力资源管理的三大体系及其运作  基础管理体系  人力资源管理体系  人力资源开发体系  4、集团企业的人力资源规划  集团企业战略解码与核心人才识别  人力资源审计  人力资源数量与结构规划、管理措施规划  模块五:集团管控案例分析  1、案例一:华为技术的集团管控  2、案例二:大连万达的集团管控  3、案例三:华润集团的集团管控  4、案例四:GE的集团管控  模块六:参观考察
  • 查看详情>> 课程详情 培训对象企业高管、人力资源总监、中高层管理者等课程大纲课程大纲:  一、绩效管理、绩效计划  一、现场问卷调查  二、绩效管理的体系化认识  概念:什么是考核,什么是真正意义上的绩效管理  绩效管理的意义与作用  绩效管理循环  绩效管理的组织机构与角色定位  分层分类的绩效管理  关于绩效管理的不同流派  小结:一个好的绩效管理体系应当符合哪些原则?  三、绩效计划:绩效指标设计与目标管理  以一张考核表为例进行说明(什么是指标、目标、权重及衡量标准)  绩效指标设计的基础之一:部门及岗位职责  绩效指标设计的基础之二:业务流程  绩效目标设计的基础之一:公司战略与战略管理  绩效目标设计的基础之二:经营计划与全面预算管理  绩效指标的权重设计  绩效指标的选择(数量、质量-SMART原则)  量化/非量化指标的衡量标准设计  如何进行绩效计划沟通  几个关键的概念:目标管理、关键业绩指标  四、绩效计划案例:某IT企业岗位绩效考核指标的设计  二、平衡计分卡、绩效计划练习  一、对于学员绩效管理调查的结果与问题聚焦  二、绩效指标设计的两大主要方式  基于战略的绩效管理指标设计  基于岗位及流程的绩效管理指标设计  三、平衡计分卡基本概念介绍  平衡计分卡的起源  平衡计分卡的基本理念与指导思想  典型的平衡计分卡操作步骤与程序  平衡计分卡在美国的经典案例  平衡计分卡的优点与不足  四、国内某汽车制造企业平衡计分卡案例详解  项目背景  公司级平衡计分卡指标的提炼  部门级指标的设计与分解:与流程优化的结合  员工级指标的设计与分解:与工作分析的结合  “仪表盘”概念的引入  小结:项目特点与实施效果  五、案例练习:长宽某分公司基于平衡计分卡的绩效计划  案例背景:以某分公司为例,设计公司级BSC指标  选择2-3个部门,分解指标及目标  选择某一部门的4个岗位,分解指标及目标  练习绩效目标沟通  六、全天课程总结  关于绩效计划  关于平衡计分卡  三、绩效辅导、绩效考核  一、绩效辅导的概念  绩效管理与绩效考核的最大区别在于-绩效辅导  二、绩效辅导的具体操作-监控体系“仪表盘”  绩效过程管理  绩效过程数据的定期收集、分析与发布  如何开好日会、周会、月度会  对无意愿、无能力者的辅导-具体指导  对有意愿、无能力者的辅导-培训  对有能力、无意愿者的辅导-激励  有意愿、有能力者,我们需要做什么-鼓励  小故事  案例:如何进行绩效过程管理  三、绩效考核  考核的目的与意义:考核结果不是简单的应用  考核的基本流程  考核数据的收集与甄别  非量化指标的考核  关于强制分布与末位淘汰  中高层考核与员工考核  案例:绩效考核常见问题举例  四、态度考核  如何设计态度考核指标  如何进行态度考核  五、能力考核  如何设计能力考核指标  如何进行能力考核  能力考核的基础-任职资格与胜任力  四、绩效面谈、绩效考核结果兑现、总结  一、绩效面谈  为什么要进行绩效面谈  绩效面谈的基本程序  绩效面谈的注意事项  练习:绩效面谈  二、绩效考核结果兑现  绩效考核结果应用于绩效工资、奖金、年薪  绩效考核结果应用于调薪-积分器  绩效考核结果应用于管理人员选拔(举例)  绩效考核结果应用于培训课程设计(举例)  绩效考核结果应用于员工队伍的动态管理  三、课程总结  绩效管理的基本概念  绩效循环  平衡计分卡  绩效考核结果的应用  绩效管理体系设计与运行中需要注意的问题  四、问答
  • 2016-07-14...
    查看详情>> 培训对象总裁 高层管理 中层干部课程收获令企业高管了解战略人力资源的概念和理论框架,了解知名企业战略人力资源管理的最佳实践与体系建设过程,对企业战略人力资源体系的构建形成清晰的思路。课程大纲课程大纲:  一、引论:人与事业之成败  1、视频:稻盛和夫的思考  2、善用人才:刘邦与项羽  3、朝鲜战争:中美力量的悬殊对比  人:决定事业的成败,敬天爱人的哲理-必须在天与人之间找到平衡  二、中国企业所必须面对的战略命题  1、企业所面临的竞争环境:政策与环境、产业合作、行业竞争、消费者  2、小问卷调查:各位眼中,公司最重要的战略问题有哪些?  3、汉哲研究:中国企业战略问题库-对比  4、基于对企业战略问题的共同看法,我们来讨论:战略对于人力资源管理的要求  三、企业战略选择对于人力资源和人力资源管理的现实要求  1、对于人力资源的要求  2、对于人力资源管理的要求  3、研讨:企业战略对于人力资源和人力资源管理的要求  4、问题聚焦与原因分析  四、战略人力资源管理(SHRM)的内涵与实践  1、战略人力资源管理的概念  2、SHRM的特征(人力的战略性、人力的系统性、管理的战略性、管理的目标导向性)  3、SHRM的不同派别和关注要点  五、如何构建基于战略的人力资源管理体系  1、案例:华为的人力资源管理  2、SHRM体系架构图  5.1、人力资源管理哲学与政策  1、人力资源管理的外部环境和输入条件  2、人力资源管理理念与管理思想  3、战略人力资源管理模式的选择  4、人力资源规划如何做(案例)  5、企业文化如何落地到人力资源管理(案例)  6、分层分类的人力资源管理如何实现(案例)  7、基于岗位和能力的人力资源管理如何实现(案例)  5.2、人力资源管理实践与技术  1、岗位管理(案例)  2、招聘(案例)  3、培训与人才培养(案例)  4、绩效管理(案例)  5、薪酬与激励机制管理(案例)  6、能力体系管理(案例)  7、员工职业规划与员工满意度管理(案例)  5.3、人力资源管理组织与平台  1、人力资源管理组织建设(案例)  2、人力资源工作制度与流程(案例)  3、人力资源管理团队的专业度(案例)  4、人力资源信息化平台(案例)  5.4、SHRM:全时、全员的人力资源管理  1、各级管理者人力资源管理意识的建设  2、人力资源技术与方法的熟练  3、人力资源管理的责任与意愿  5.5、SHRM:各体系如何有机联动  1、战略联动  2、体系联动  3、案例:联想人力资源体系构建  六、战略人力资源管理:基于未来的竞争要素  1、企业在人力资源管理方面的普遍问题  2、与众不同、脱颖而出、强势增长靠什么?
  • 查看详情>> 培训对象 高层管理 中层干部 基层主管 课程介绍:  本模块共分为三个单元:  1、流程与流程优化  2、企业流程优化与组织、岗位设计  3、企业流程优化与绩效管理  基础知识要求:  1、掌握流程、流程重组、流程优化的基本概念  2、掌握业务蓝图与流程框架的设计思路  3、掌握流程评估的标准、要点与基本方法  4、掌握组织及岗位设计的基本原则  5、掌握三层面工作分析法的基本原则  6、掌握一、二、三级流程与组织、岗位设计的关系  7、掌握绩效管理的基本工作框架  8、掌握应用流程优化成果将绩效指标落实到部门、岗位的方法  基本技能要求:  1、能够设计业务蓝图与流程框架  2、能够进行流程评估与优化  3、能够描绘一个企业的一、二、三级流程  4、能够根据一级流程进行组织机构设计、根据二级流程进行岗位设计、根据三级流程设计作业标准  5、能够运用流程优化的结果进行部门、岗位层级绩效指标的设计与分解  课程大纲:  第一单元:流程与企业流程优化  一、什么是流程  小故事:种树  流程的概念  流程的特点  流程的表现形式(示例)  二、流程重组与流程优化  流程重组(BPR)的概念与发展  BPR的成功案例与存在问题  BPI概念的提出  企业流程优化的步骤  三、业务蓝图与流程框架设计  什么是业务蓝图  什么是流程框架  常用业务流程  常用支持及管理流程  四、流程评估  流程评估工具  流程评估要点  流程评估案例  五、流程优化七方法  六、流程优化案例及练习  第二单元:企业流程优化与组织、岗位设计  一、组织、岗位设计的基本原则  二、流程与组织、岗位的关系  三、基于流程的三层面工作分析法  四、公司层面的流程(一级流程)与组织设计  公司层面的流程-价值链  基于价值链的组织设计  组织设计的成果形式  案例  五、部门层面的流程(二级流程)与岗位设计  部门层面的流程-跨部门,通常意义上的流程  基于流程的岗位设计  岗位设计的成果形式-工作职责、权限、任职要求  案例  六、岗位层面的流程(三级流程)与作业标准设计  岗位层面的流程-部门内、岗位间的流程  基于三级流程的作业标准设计  作业标准设计的成果形式-作业指导书  案例  七、小结:企业流程优化在组织及岗位设计中的作用  第三单元:企业流程优化与绩效管理  一、绩效管理的基本工作框架  指标系统  程序系统  二、公司级绩效指标的设计  三、绩效指标如何落实到部门  公司级绩效指标的对下分解-根据部门职能  公司级流程中的关键控制点-根据部门在流程中的作用  两者如何结合  案例  四、绩效指标如何落实到岗位  基于岗位职责的绩效目标分解  二级流程中的关键控制点-岗位在流程中的作用  两者的结合  案例  五、小结:流程优化在绩效管理中的作用  六、课程总结  什么是流程与流程优化  流程优化与组织、岗位设计的关系  流程优化与绩效管理的关系

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