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• 企业全面预算管理与内部控制

  2015-02-19...
  查看详情>> 课题一、全面预算管理 一、全面预算管理基本知识 案例：美女财务总监救了亚信的命 １、全面预算的概念 ２、全面预算的目的及作用 ３、预算编制的依据 ４、预算编制的范围 ５、预算编制应遵循的原则 ６、预算期 二、全面预算管理的组织机构 １、预算委员会的职责 ２、计划财务部预算职责 三、预算编制 １、预算编制方针 ２、预算编制流程 ３、预算编制职责 四、预算的执行、控制与差异分析 １、预算控制方法 ２、预算修正的权限与程序 ３、预算的差异分析 五、预算的考核与激励 １、考核原则 ２、季度/年度业绩考核会细则 课题二、企业内部控制 一、内部控制基本知识和理念――3个“五”浓缩内部控制的核心内容 １、五大目标－合规、真实、效益、战略、安全 ２、五大原则－全面、重要、制衡、适应、成本 ３、五大要素－环境、评估、管控、信息、监督 二、企业内控实施的必要条件及内部控制的局限性 １、顺利实施企业内控的四项必要条件 １）组织保障 ２）制度健全 ３）执行效果 ４）有效监督 ２、内部控制的局限性 三、我国企业的内控之惑 １、量化之惑－缺少量化工具 ２、流程之惑－标准化流程缺失（标准流程图） ３、违规之惑－有章不循 ４、舞弊之惑－集体违规 ５、报告之惑－理念误导制度错误 ６、动态之惑－风险处于动态变化之中，风险管理的有效性应当随时验证 四、管理者必备的三种风险控制利器 １、读懂财务报表 ２、科学指挥 ３、锁定重大风险 五、企业管理者风险内控的五种有效措施 １、风险转移 ２、风险规避 ３、风险分散 ４、风险对冲 ５、风险承担 六、企业内部控制的基本思路和流程 １、内部控制方案的制定 ２、内部控制方案的执行 ３、内部控制方案的评价 ４、内部控制方案的改进 七、企业内部控制的10种方法 1、组织规划法 2、授权批准法 3、全面预算法 4、会计控制法 5、财产保全法 6、人力资源法 7、风险防范法 8、内部报告法 9、管理信息系统挖控制法 10、内部审计控制法
• 企业用工风险防范与实务研修

  2015-02-18...
  查看详情>> 一、企业用工风险的识别与分析 1、企业应当主要从哪些方面排查用工风险 1）法律明令禁止的 2）法规存在罚则的 3）造成劳动争议的 4）企业文化需要的 2、风险节点的梳理要素 1）政策依据 2）操作实务 3）风险成本 4）证据防范 3、企业用工风险中的节点控制 1）招聘录用－招聘面试、报到签约、试用转正等环节风险点 2）考勤假期－工时适用、考勤标准、假期管理等环节风险 3）薪酬福利－劳动报酬、工资支付、社保福利等环节风险 4）工作管理－岗位异动、工作地点、工作流程等环节风险 5）培训考核－员工培训、绩效考核、职业发展等环节风险 6）职业道德－行为准则、纪律管理、保密竞业等环节风险 7）企业责任－劳动保护、投诉建议、工会民主等环节风险 8）劳动关系－用工合同、制度管理、劳动争议等环节风险 9）离职交接－离职手续、工作交接、经济补偿等环节风险 4、薪酬风险控制从点滴开始 1）薪资支付 2）约定支付 3）离职支付 二、用工风险管控作业流程要点 1、辨析员工身份，了解法律适用范围 1）劳动关系与劳务关系 2）什么是事实劳动关系？ 3）特殊劳动关系如何防患风险？ 4）劳动合同法到底对谁适用？ 2、灵活选择用工，上岗当签书面合同 1）合同用工形式有哪些？ 2）书面合同应该什么时候签？ 3）不签书面合同有什么后果？ 4）合同什么时候开始生效? 3、核清次数年限，避免误解无固定期 1）什么是无固定期限合同？ 2）订立无固定期限合同的条件？ 3）不订立无固定期限有什么后果？ 4）无固定期限合同的次数与年限 4、加强试用管理，界定违约金服务期 1）试用期限可以多长？ 2）试用期中有哪些严格限制？ 3）如何理解出资培训？ 4）服务期如何进行管理？ 5）竞业限制的操作？ 5、制定规章制度，确保民主化公示化 1）规章制度的重要性？ 2）如何进行民主化、公示化？ 3）什么是规章制度？ 6、颠覆传统观念，掌握经济补偿标准 1）经济补偿金的标准？ 2）什么情况不需要支付经济补偿金？ 3）什么情况下需要支付经济补偿金? 7、增大违法成本，引导人事管理加强 1）职工名册要备案 2）扣压担保不可用 3）管理过失需赔偿 4）欺诈新条款新解 8、管理过失的双倍赔偿 1）不签合同双倍工资 2）不签无固定期限合同双倍工资 3）逾期不支付50%-100% 4）解除终止出错双倍赔偿 9、终止劳动关系，离职流程书面控管 1）对用人单位的后合同义务 2）对劳动者的后合同义务 3）、劳动关系的解除－劳动者 4）劳动关系的解除－用人单位 5）劳动关系的终止 10、规制劳务派遣，突破瓶颈靠近外包 1）劳务派遣的法定义务 2）劳务派遣的唯一合同形式 3）务派遣的三个雷区 4）劳务派遣的应用价值 5）劳务派遣转向外包 11、修缮合同文本，上岗协议择需应用 1）合同文本的必备条款 2）合同文本制作中注意事项 3）上岗协议的实操性 三、风险最小化价值最大化 1、请求补缴加班工资社会保险得到阶段支持 2、请求补缴加班工资社会保险得到阶段支持 3、加班工资政策 4、用工年限与时效抗辩要点 1）用工年限： 2）诉讼时效： 3）未被认定劳动关系不支付双倍赔偿 4）举证责任 四、劳动争议的预防 1、转变管理意识 2、调整组织架构 3、规章文本制定 4、过渡用工措施 5、加强信息沟通 6、纠纷预案准备 7、提高证据意识 五、全国各地人力资源政策的相关内容 1、中国各城市最低工资标准 2、时间节点与停工停产 1）上海、天津 2）厦门 3）江苏、广东、河北、青岛、深圳 4）陕西 5）北京、安徽、山东 6）湖南 六、中外优秀企业用工风险管理经验分享  1、西方发达国家优秀企业用工风险管理经验 2、我国优秀企业用工风险管理经验 课程小结
• 企业全面预算管理

  2015-02-15...
  查看详情>> 课题一、全面预算管理 案例：预算管理成功案例—预算管理成就了亚信 一、我国企业预算管理常见的误区 1、形式上的预算 2、视为财务任务 3、编制方法模式化 4、预算准确急于求成 5、按领导意图报预算 6、预算考核强调节约 7、以不变应万变 二、全面预算管理基本知识 1、全面预算的基本知识和理念 1）全面预算的基本内涵 2）预算含义 3）预算范围 4）预算作用 5）预算管理流程 ２、全面预算的目的及作用 ３、预算编制的依据 ４、预算编制的范围 ５、预算编制应遵循的原则 三、全面预算管理的组织机构 １、预算委员会的职责 ２、计划财务部预算职责 四、预算管理的指标体系 1、核心指标 2、辅助指标 3、修正指标 4、关键非财务指标 5、否决指标 五、预算松弛问题 1、预算松弛产生的原因 1）目标不一致和利益冲突 2）信息不对称 3）规避不确定性带来的风险 4）防备上级鞭打快牛 5）缓解业绩评价的压力 2、预算松弛问题的解决 1）慎重确定下级参与预算编制的程度和方式   预算参与与预算松弛是正相关的。 2）上级参与、预算指标细化和明确算法   信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3）完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4）真实诱导预算法的运用 六、预算编制的基本方法 1、弹性预算 2、零基预算 3、滚动预算 4、概率预算 七、各职能部门预算前的准备工作 1、财务部门预算准备工作 2、销售部门预算准备工作 3、生产部门预算准备工作 4、技术部门预算准备工作 5、设备动力部门预算准备工作 6、人力资源部预算准备工作 7、采购部预算准备工作 八、预算编制的方法和技巧 1、编制依据 2、预算表 3、计算 4、预测方法 九、预算管理制度内容和关注点 1、预算管理制度基本内容 2、预算管理达到目标 3、预算管理范围和职责 4、预算管理程序 5、预算管理方法 6、预算表格的设计 7、预算管理容易发生问题的环节 十、预算的执行、控制与差异分析 １、预算控制方法 ２、预算修正的权限与程序 ３、预算的差异分析 十一、预算的考核与激励 １、考核原则 ２、季度/年度业绩考核会细则 课程小结
• 企业信用管理和应收账款管理

  2015-02-14...
  查看详情>> 一、信用风险对企业的影响 1．信用风险的产生 1）成熟信用交易的前提 2）中国商业信用环境现状 3）信用风险的概念 2．信用风险的影响 1）呆坏账的影响（案例分析） 2）拖欠货款的影响（案例分析） 3．信用管理的目标 1）信用管理如何扩大销售收入 2）信用管理如何规避风险产生 二、逾期账款的催收思路和技巧 1．企业债务的特性 1）企业为什么会产生欠款 2）企业的债务存在怎样的矛盾 2．赊销客户的分析 1）欠款客户的分类 2）客户欠款的两大根本要素 3）客户拒绝付款的借口 3．企业催收政策 1）企业如何自行催收拖欠的款项 2）企业催收的各种方法：电话、信函、面访等 4．欠款成功回收的因素 1）增加催收效果的方法 2）怎样才能令客户按时付款 5．企业追账的原则 1）四项追账原则 2）商业追账的各种手段 3）企业追账的法律手段 三、应收账款管理的方法及实施 1．应收账款跟踪管理方法 1）发货前的准备工作 2）库存管理、送货和发货控制 3）账单管理系统 2．应收账款管理具体操作 1）RPM过程监控制度 2）DSO法：影响DSO的因素、计算DSO的三种方法、如何改善你的DSO 3）A/R的总量控制法：使企业的应收账款处于合理水平 4）A/R帐龄管理法：制作帐龄记录表、帐龄结构分析、帐龄二维象限图法、帐龄分级管理 3．客户拖欠十大危险信号 四、合同管理及票据管理 1．如何保障公司债权 1）保障公司债权的各种文书有哪些 2）保障公司债权的三大重要文件 2．合同管理注意的细节 1）怎么样的合同才有效 2）签订合同时需要注意的细节 3．票据管理系统 1）发票的管理 2）月结单的管理 4．授权委托书的管理 1）授权委托书的作用 2）什么情况下需要签订授权委托书 5．其他管理工具介绍 五、客户信息的获得渠道及使用 1．预防商业欺诈 1）常见的商业欺诈手段 2）如何防范商业欺诈 2．信用管理客户的分类 1）不同的管理角度对客户分类依据不同 2）信用管理客户分类的依据 3．新客户所关注的信息点 1）体现合法性的信息 2）体现资本实力的信息 3）体现业务发展潜力的信息 4．老客户所关注的信息点 1）体现各种变动状况的信息 2）体现资本周转状况的信息 3）体现交易记录的信息 5．核心客户所关注的信息点 1）核心客户的特点 2）管理核心客户的要诀 6．各种信息的来源和使用 1）如何建立企业内部信息管理系统 2）如何有效利用第三方征信资源 六、信用评估技术与方法 1．信用评估分析框架 1）可比性 2）信用评估的三阶段十步骤 2．财务分析 1）财务报表体系构成 2）经营活动在资产负债表的体现 3）经营活动在损益表的体现 4）经营活动在现金流量表的体现 5）三张报表的勾稽关系 6）客户偿债能力分析运用 7）影响客户偿债能力的因素 8）客户营运能力分析运用 9）有效分析客户营运能力的方法 10）客户获利能力分析运用 3．信用评估的综合运用 1）对赊销客户合理分类管理 2）营运资产评估模型 3）营运资产评估模型的用途 4）特征分析评估模型 5）特征分析评估模型的用途 6）合理信用额度的估算公式 7）合理信用期限的考虑因素 4．信用评估演练 1）信息量化的手段 2）客观评价加主观评价的运用 七、信用管理流程的思路和体系建设 1．全程信用管理模式 1）企业信用管理的三大误区 2）信用管理职能的合理设置 2．信用管理人员的职责 1）信用管理人员的素质要求 2）信用管理人员的技能要求 3．信用管理体系的建立 1）如何建立适合不同类型企业的信用管理体系 2）不同类型企业信用管理的特点 4．信用管理制度制订的方法 1）信用管理制度制订的方法 2）信用管理制度制订的步骤
• 企业经营法律风险及其防范

  2015-02-12...
  查看详情>> 第一部分、企业法律风险管理实施的基本思路和框架 一、企业法律风险定义及解读 1、企业法律风险定义 2、企业法律风险定义解读 二、企业法律风险管理原则 1、以企业战略目标为导向原则 2、审慎管理原则 3、与企业整体管理水平相适应原则 4、融入企业经营管理过程原则 5、纳入决策过程原则 6、纳入企业全面风险管理体系原则 7、全员参与、全过程开展原则 8、持续改进原则 三、企业法律风险管理过程 1、明确法律风险环境信息 1）外部法律风险环境信息 2）内部法律风险环境信息 2、法律风险评估 1）法律风险识别 概述 构建法律风险识别框架 进行法律风险识别 形成法律风险清单 2）法律风险分析 概述 法律风险可能性分析 法律风险影响程度分析 3）法律风险评价 3、法律风险应对 1）概述 2）选择法律风险应对策略 3）评估法律风险应对现状 4）制定和实施法律风险应对计划 4、监督和检查 5、沟通和记录 四、企业法律风险管理的实施 1、实施内容 1）风险管理的方针 2）组织职能 3）资源配置 4）信息沟通传递机制等相关基础配套设施 2、法律风险管理方针 1）法律风险管理理念； 2）最高管理者对法律风险管理的承诺； 3）法律风险管理的目标； 4）企业的法律风险偏好； 5）法律风险管理目标与企业的目标及其它风险管理目标的关系； 6）法律风险管理目标的层次分解和细化； 7）持续改进的承诺。 3、法律风险管理的组织职能 1）法律风险管理的组织结构和人员组成 2）内外部法律风险管理资源的分工和合作方式 3）法律风险管理体系的制定、实施和维护人员的职责 4）执行法律风险应对措施 5）全体员工在其本职工作中有关法律风险管理方面的职责 6）建立批准、授权制度 7）建立考核方法、奖惩制度 4、 法律风险管理的制度流程 1）法律风险管理工作的范围和内容； 2）企业现有的制度管理体系和风险管理的制度的一致性 3）制度规范的定期更新和修订时效性 4）流程嵌入 5、法律风险管理的资源配置 1）法律风险管理相关人员的技术、经验和能力要求 2）法律风险管理过程每一阶段所需要的人力、资金及其他资源 3）法律风险管理目标、成本和收益的关系 4）引入信息和知识管理系统 6、法律风险管理的沟通和报告机制 1）法律风险管理体系的关键组成部分及其调整得到适当的沟通 2）企业内部充分报告法律风险应对计划实施的效果和效率 3）适当的层次和时间提供法律风险管理的相关信息 4）建立与内部利益相关者协商的程序 5）企业的对外报告符合法律法规和公司治理要求 6）企业与外部利益相关者保持有效的信息沟通 7）在外部利益相关者中建立对组织的信心 8）在发生突发事件、危机和紧急状况时与利益相关者沟通 9）为企业提供外部利益相关者的报告和反馈 7、法律风险管理文化 1）树立理念，履行职责 2）制定系统化的法律风险管理培训计划 3）加强专业人员风险管理水平，提升服务能力 4）采用多种途径加强培训 5）加强对内部违法违规行为的惩处力度 6）重视企业领导层对法律风险管理工作的态度 课程小结 第二部分：企业经营法律风险管理操作实务 一、企业内部的法律风险及其防范 1、劳资纠纷的法律风险防范 1）劳动合同关系成立的法律风险及其对策 2）依据单位规章制度开除职工的法律风险及其对策 3）劳动合同的续订的法律风险及其对策 4）劳务派遣的法律风险及其对策 5）招聘广告的法律风险及其对策 2、公司股东、董事之间法律风险与防范 1）拟定《公司章程》的法律风险及其对策 2）大股东不参加股东会的法律风险及其对策 3）董事、监事、经理个人履行职责的法律风险及其对策 4）不能确保公司财产的独立性的法律风险及其对策 5）公司犯罪的法律风险及其对策 6）企业负责人及工作人员履行职责中的法律风险及其对策 二、企业外部的法律风险及其防范 1、企业签订合同中的法律风险及其对策 1）合同违反公平原则的法律风险及其对策 2）同违反合法原则的法律风险及其对策 3）合同违反公平原则的法律风险及其对策 2、合同成立的法律风险及其对策 1）承诺的法律风险及其对策 2）表见代理的法律风险及其对策 3）举证责任的法律风险及其对策 4）通过传真来签订合同的法律风险及其对策 3、合同主要条款欠缺可能导致的法律风险及其对策 1）合同主要条款约定不明确时的法律风险及其对策 2）合同履行地的法律风险及其对策 3）缔约过失的法律风险及其对策 4、违反合同的履行原则的法律风险及其对策 1）合同履行中的单方面中止和解除的法律风险及其对策 2）协作履行的法律风险及其对策 3）适当履行的法律风险及其对策 4）情势变更的法律风险及其对策 5、违约责任的法律风险及其对策 1）合理预见的法律风险及其对策 2）违约金的法律风险及其对策 3）未违约方的法律风险及其对策 4）赔偿额的计算公式 5、诉讼时效的法律风险及其对策 6、证据的法律风险及其对策 三、企业担保中的法律风险及其对策 1、主合同变更对担保人造成的法律风险及其对策 2、担保人的适格问题的法律风险及其对策 3、担保物的适格问题的法律风险及其对策 4、相关登记手续问题的法律风险及其对策 5、担保时效的法律风险及其对策 四、企业竞争中的法律风险及其对策 1、折扣、回扣和佣金的法律风险及其对策 2、广告宣传中的法律风险及其对策 3、降价的法律风险及其对策 4、侵犯商业秘密的法律风险及其对策 5、侵犯消费者权利的法律风险及其对策 课程小结
• 企业精准成本控制实务

  2015-02-12...
  查看详情>> 一、成本控制的基础 １、成本和费用的定义 ２、产品成本的定义 ３、质量成本的构成 ４、效率成本的构成 ５、资金占用成本的构成 ６、成本动因的定义 ７、可变成本、固定成本与盈亏平衡点 ８、成本性质的分类 ９、企业价值链成本的构成状况 10、企业成本控制的基本思路 二、精准成本核算 １、传统成本管理的局限性 ２、多因多果的成本核算   ３、成本核算表格的设计 三、精准成本分析与控制（预算） 1\产品纯生产成本 产品纯成本的归集关系 产品纯成本分析 产品纯成本的控制方法 新产品开发的价值工程VE 日本丰田汽车CCC21成本控制方法 产品物料清单(BOM)管理 2\质量成本 质量成本管理的背景 质量成本的影响 质量成本管理的目的 质量预防成本与质量总成本的关系 质量管理和成本管理的特性比较 案例:分析YC公司的质量成本至少有多少？ 案例:广州本田汽车质量和成本最佳匹配 质量成本的分析 质量成本的预算 3\效率成本 效率管理基础 效率成本的构成 效率成本例子:产能剩余或浪费 效率成本的改进方法 效率成本管理的关键绩效指标 4\资金占用成本 资金占用成本的构成 海信与科龙原材料库存比较 资金占用成本管理的关键绩效指标 5\采购成本 全面采购成本的构成 影响原材料成本的因素 影响采购过程成本的因素 因采购不良而造成的管理不善成本 采购成本管理的关键绩效指标 采购成本绩效指标 供应商成本绩效指标 采购成本绩效指标期间效果比较分析 全面采购成本管理的预算 人力资源成本 风险成本 四、以利润和成本为导向的价值分析和管理 基于利润回报结果的价值决策 销售地区或客户成本 销售地区或客户成本预算 以成本结果为导向的价值分析 企业价值链成本的构成状况 WMC公司的价值分析 面向对象的持续改善方法(DAPDCI) 面向质量成本对象的DAPDCI 课程总结
• 非财务经理的财务管理（高级）培训课程大纲

  2015-01-23...
  查看详情>> 第一部分 总经理如何解读企业的盈利能力、偿债能力和营运能力 1、如何快速读懂财务报表 财务的目标：记账只是手段，控制才是目的 公司的X光快照－－－－－ 资产负债表：报表的平衡原理：资金占用与资金来源的关系 从逻辑结构与主要内容宏观了解公司运作 各项经营活动在报表上怎样反映 如何通过利润表解读企业的盈利能力 利润表各项成本内容分解 税收对利润及现金的影响 报表中的重要项目及对公司财务状况的影响 现金流量表：企业的生命线 报表案例讨论：财神爷开公司 2、如何利用财务数据分析并改善经营绩效 公司财务分析的核心思路 营运资本分析法——如何控制风险，提高资金运作效率 美国及欧洲常用模式 公司常见的几种资金周转危机的原因与对策 财务比率分析法 6大关键财务指标解析 信用控制指标：应收账款的管理 存货控制指标：存货的管理 综合分析：股东回报的形成过程和财务比率金字塔 财务杠杆: 怎样尽量扩大股东回报？企业为什么要负债？ 现金流量表 企业3大现金活动分析 现金与利润的权衡 财务报表综合解读：综合运用财务信息透视公司运作 第二部分 企业成本控制 一、成本（广义）分析：如何准确计算并有效控制成本 1、成本的划分思路：针对特点有效控制成本 2、直接成本、间接成本 3、固定成本、变动成本 4、保本点：规模效益与销售定价 案例：誉兴饮食到底是要发展还效益？ 二、采购成本的控制 1、关键性采购原则 2、厂商协同降低采购成本 3、坚持招投标降低采购成本 4、集中采购 5、实施即时制采购 6、谈判 三、如何节省生产成本 1、要认清生产成本几个观念 2、业务外包 3、上下游预警 四、如何控制人力成本 1、人力成本的几个观念 2、功能成本在人力成本的应用 3、充分授权，加大管理幅度 4、消除无益的工作 五、降低成本的具体方法和措施 1 、延长应付帐款 2 、加速收款 3 、作业成本法 4 、加速周转 5 、量本利分析 6 、责任会计 7 、全面预算 8 、税务筹划 9 、交叉培训 10、资源共享 11、绩效考核 12、大宗材料或项目招投标 13、非大宗材料比质比价 14、供应商优化 15、谈判技巧 16、寻找替代材料 17、集中采购 18、直达配送 19、外包 20、降低不良品率 21、租赁设备 22、提高标准件 23、创新 第三部分  预算管理 一、我国企业预算管理常见的误区 1、形式上的预算 2、视为财务任务 3、编制方法模式化 4、预算准确急于求成 5、按领导意图报预算 6、预算考核强调节约 7、以不变应万变 二、预算管理的指标体系 1、核心指标 2、辅助指标 3、修正指标 4、关键非财务指标 5、否决指标 三、预算松弛问题 1、预算松弛产生的原因 1）目标不一致和利益冲突 2）信息不对称 3）规避不确定性带来的风险 4）防备上级鞭打快牛 5）缓解业绩评价的压力 2、预算松弛问题的解决 1）慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 2）上级参与、预算指标细化和明确算法 3）完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4）真实诱导预算法的运用 四、预算编制的基本方法 1、弹性预算 2、零基预算 3、滚动预算 4、概率预算 五、各职能部门预算前如何配合工作 1、财务部门预算准备工作 2、销售部门预算准备工作 3、生产部门预算准备工作 4、技术部门预算准备工作 5、设备动力部门预算准备工作 6、人力资源部预算准备工作 7、采购部预算准备工作 六、预算的执行、控制与差异分析 1、预算控制方法 2、预算修正的权限与程序 3、预算的差异分析 七、预算的考核与激励 1、考核原则 2、季度、年度业绩考核办法 课程总结
• 财务与财务风险管理培训大纲

  2015-01-23...
  查看详情>> 第一部分  财务管理趋势-财务转变 一、新的财务模型 1.从记帐工到决策支持者 2.从低效率到高效率 3.交易业务比重由原来的22%变为现在的66% 4.决策支持业务比重由原来的9%变为50% 5.交易处理的六项内容 6.决策支持的八项内容 7.角色转变（管家婆－业务部门伙伴） 二、财务职能的定位 1.职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位 三、未来财务管理的目标 １.　角色转换 四、财务变革是怎样发生的 1.转变的六个方面 2.转变财务管理的理念，适应变化的业务 案例分析：强生、福特是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者 3.以正确的工具和流程辅助战略思考 案例分析：通用是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色 4.  提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策 5.  价值分析框架股东 6.  如何理解价值是在何处被创造或破坏 案例分析：顶级企业是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素 7.  从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素 案例分析：联邦快递是怎么做的 8.  成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制 案例分析：克莱斯勒是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析 9.  以优化的成本支持和调节核心流程 五、最佳的财务组织 六、世界一流财务管理的特征 七、财务管理应能对变化的环境迅速作出反应 第二部分  风险控制与业绩管理 一、COSO控制框架 1.控制方法 2.集权型集团的财务管理结构 3.放权型集团的财务管理结构 4.混合型集团的财务管理结构 二、整合的计划 1.整合的计划流程框架 2.战略计划 － 全面业务计划的基石 3.经营计划 － 战略计划和预算的桥梁 4.财务预算 －将目标分解到最低层，保证计划执行 5.业绩管理 － 战略和经营活动之间的粘合剂 三、管理报表 1.各业务板块应编制相应的报表 2.财务数据的真实性与准确性 3.财务与管理报告的最佳模式 四、内部审计风险管理 1.全球市场的风险 2.需要世界一流的内部审计 3.风险和风险管理 4.风险管理的模式 5.风险管理的结构框架 五、资金管理 1.资金管理目标 2.资本成本-全球化公司策略：资本市场化趋势 3.系统的集成 4.资金集中管理的两种模式     培训课时：６小时 培训大纲： 一、七项制度控制财务风险 二、内部财务控制的九种方法 1.职务分工控制 2.授权批准控制 3.业务记录控制 4.人员素质控制 5.全面预算控制 6.财产保全控制 7.风险关键控制点 8.内部报告控制 9.内部审计控制 三、财务内控制度体系的关键控制环节 1.“采购——付款”业务活动的财务控制 2.“销售——收款”业务活动的财务控制 3.“费用——支出”业务活动的财务控制 4.现金管理控制制度 四、制度控制与企业文化控制 五、财务风险控制的七项内容 六、分、子公司的担保风险管理 七、资金使用的风险管理程序控制 1.资金使用风险的几种常见形式 2.产生资金使用风险的三个原因 3.资金使用风险管理的三项原则 4.资金使用风险管理程序 八、财务风险控制手段 1.制度体系控制 2.会计控制 3.内部独立审计 课程小结
• 企业风险内控和风险管理实务

  2015-01-21...
  查看详情>> 开场视频播放导入课题－企业风险内控失误导致风险案例 一、风险内控基本知识和理念――3个“五”浓缩风险内控的核心内容 １、五大目标－合规、真实、效益、战略、安全 ２、五大原则－全面、重要、制衡、适应、成本 ３、五大要素－环境、评估、管控、信息、监督 二、企业风险内控实施的必要条件及风险内控的局限性 １、顺利实施企业内控的四项必要条件 １）组织保障 ２）制度健全 ３）执行效果 ４）有效监督 ２、风险内控的局限性 三、风险内控发展的三个阶段 １、萌芽期－－内部牵制 ２、发展期－－内部会计控制与内部管理控制 ３、成熟期－－风险内控结构和风险内控整体架构 四、风险内控与全面风险管理 １、法人治理结构 ２、COSO企业风险内控基本框架 ３、ERM2004全面风险管理 ４、ISO31000风险管理原则和方针（国际标准） 五、我国企业的风险内控现状及原因分析 １、我国内控现状： ２、原因分析： 六、企业的内控之惑 １、量化之惑－缺少量化工具 ２、流程之惑－标准化流程缺失（标准流程图） ３、违规之惑－有章不循 ４、舞弊之惑－集体违规 ５、报告之惑－理念误导制度错误 ６、动态之惑－风险处于动态变化之中，风险管理的有效性应当随时验证 七、管理者必备的三种风险控制利器 利器１：读懂财务报表－管理者每天五分钟阅读财务报表，让舞弊行为无处藏身 利器２：科学指挥－管理者管理过程中要求风险管理（财务）部提供必要的数据支持 利器３：锁定重大风险－锁定公司最重要的十大风险并确保对其控制的有效性 八、企业管理者风险内控的五招必杀技 第一招：风险转移 第二招：风险规避 第三招：风险分散 第四招：风险对冲 第五招：风险承担 九、企业风险内控的基本思路和流程 １、风险内控方案的制定 ２、风险内控方案的执行 ３、风险内控方案的评价 ４、风险内控方案的改进 十、企业风险内控的10种方法 1、组织规划法 2、授权批准法 3、全面预算法 4、会计控制法 5、财产保全法 6、人力资源法 7、风险防范法 8、内部报告法 9、管理信息系统挖控制法 10、内部审计控制法 十一、企业管理者在企业内控过程中应当处理好的几个关系 １、处理好控与被控的关系 ２、处理好风险内控与内部监督的关系 ３、处理好风险内控制度与会计道德自律的关系 ４、处理好风险内控效果与控制成本的关系 ５、处理好风险内控层次与工作效率的关系 十二、世界500强风险管理经验分享  联合能源公司(ALLIANT ENERGY)是怎么做的 １、专业负责企业风险的团队 ２、风险和战略副总裁是这个流程的执行负责人 ３、自下而上的风险问卷调查 ４、对风险取得全面了解并应用定量的评估 ５、结果被编制成表格并进行优先排序 ６、团队将识别出20到25个关键风险，在副总裁或更高级别的管理层面上确定监督和风险应对措施的权责 ７、建立月度、季度和年度报告机制 ８、每次与董事会开会，我们都会审阅公司的风险域，特别关注新的风险和重大的变更 公司的战略及风险副总裁每年与董事会就风险域大约进行8次讨论 ９、最重要的风险评估方法是面谈 10、风险管理成为联合能源决策工具的一部分 课程小结